《XX大型集团公司基建管理制度》

XX大型集团公司基建管理制度

基建工程管理制度

版本号：

文件编号：

实施日期：

1.目的与适用范围

1.1为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。

1.2本制度适用于集团公司及各子公司新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。

2.内部基建项目分类。内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。

2.1重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。

2.2重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。

2.3一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。

3.基建管理原则

3.1统一形象、全面规划、合理布局原则。

3.2优化设计、厉行节约原则。

3.3内部交易市场化原则。

3.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。

4.管理职责

4.1集团公司办公室为基建归口管理部门，负责基建项目的立项申报、工程预算编制、项目实施、工程监督、工程决算管理；负责组织财务部、审计部、制造部、监事会和使用部门等相关部门共同对基建工程进行验收，以及验收后联系有关部门办理移交手续等工作。

4.2相关部门及职责

4.2.1财务部负责对基建工程预算的审核，参与基建工程的验收；

4.2.2审计部负责对基建工程进行审计，参与基建工程的验收；

4.2.3采购中心负责基建材料、物资的采购以及基建项目的招标等；

4.2.4制造部、监事会和使用部门等相关部门根据职责参与基建工程的监督和验收。

4.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）负责一般基建

第1页共6页

基建工程管理制度

版本号：

文件编号：

实施日期：

项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。

4.4集团公司总经理负责重要基建项目和重大基建项目的审批工作，拥有对其它基建项目的最终裁决权。

5、申报审批程序

5.1项目提出。集团各部门及子公司根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。

5.2一般基建项目审批程序。集团办公室根据年度基建投资计划或公司各单位临时需要，提出一般基建项目申请（内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→监事会批准后方可立项。

5.3重要基建项目审批程序。集团办公室根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告（内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。

5.4重大基建项目审批程序：

5.4.1由集团办公室根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等内容的立项报告和可行性报告，经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→总经理办公会讨论通过→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。

5.4.2重大基建项目的立项报告和可行性报告由集团办公室组织集团监事会、经营管理部、财务部、成本利益部等相关部门进行初审（重大基建项目的设计方案、预算方案及施工进度计划等涉及专业性、技术性较强的方案，集团办公室可委托第三方审核），并提出初审意见，交集团总经理办公会讨论通过后由集团总经理最终审批后方可立项。

6.基建项目预算

6.1凡公司的基建项目，不论工程项目大小，均须进行工程项目综合概、预算，并编制工程项目综合概、预算书。

第2页共6页

基建工程管理制度

版本号：

文件编号：

实施日期：

6.2已立项且预算投资额未突破立项估算投资额的基建项目，经集团总经理批准后由集团办公室实施；已立项但预算投资额超出立项估算投资额的基建项目，则需要重新经集团决策机构审议并报集团董事长批准后方可实施。

7.招标和询价

7.1预算在1000元以下的工程项目，可由集团办公室安排现有的施工队伍实施。

7.2预算在1000元上10000元以下的工程项目，须按照公司的相关规定询价比价确定施工队队伍，询价比价的施工队伍应为二家以上。

文件编号：

实施日期：

第6页共6页