《人力资源共享服务中心研究》

人力资源共享服务中心研究

摘要。国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心，对公司体制机制创新具有重要的战略意义。通过分析国有大型集团公司人力资源管理存在的问题，提出公司可以通过战略定位、组织设计、流程再造、人员配置、技术支撑等路径，以及针对面临的挑战应采取的有效措施，组建具有自身特色的人力资源共享服务中心，保持其原有优势，加强统一管控，降低运营成本，提高管理效率，进而增强企业的竞争力。

关键词：hr“三支柱”模型；人力资源共享服务中心；组建路径；挑战及应对措施

一、引言

随着市场竞争日益激烈，国有企业正在积极推进体制机制创新。人力资源管理作为企业体制机制创新的重要组成部分，已受到企业高层的广泛关注。在“互联网＋”、共享经济、平台管理、中台战略等新理念的推动下，基于hr（人力资源）“三支柱”模型建立人力资源共享服务中心逐步成为一种发展趋势。国有企业尤其是国有大型集团公司应如何组建人力资源共享中心，如何通过该中心保持和发挥原有国有企业的优势，成为国企管理人员面临的问题。

二、国有大型集团公司

人力资源管理的特色与存在的问题国有大型集团公司一般用工规模大、所属单位层级多，组织机构大多采用直线职能制，实行垂直化管理。集团公司总部设立人力资源部，统筹整个集团公司范围内人力资源工作，进行战略管控；所属单位均设立人力资源部，按照集团公司总部的要求，开展招聘、薪酬、绩效、培训等工作，条块清晰，分工明确。

（一）人力资源管理的特色。

1.建立了较完整的人力资源管理体系。国有大型集团公司都建立了相对全面的人力资源管理制度，全集团公司“一盘棋”，标准化管理程度高、管理规范，具有较强的稳固性。

2.拥有一支专业的人力资源管理队伍。国有大型集团公司可吸引优秀的高校人力资源专业毕业生，较重视人力资源管理业务培训，人力资源工作人员整体素质较高。

3.有较完备的人力资源信息化管理系统国有大型集团公司都会建立人力资源erp（企业资源计划）信息系统，通过人力资源信息系统及时掌握所属单位的工作状况。

（二）人力资源管理存在的问题。

1.工作重复量大，造成人力资源浪费。国有大型集团公司各级人力资源部门均承担着人员编制管理、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、社保等工作，其中档案管理、入职培训、薪酬考勤、社保管理存在着大量重复性、事务性工作。

2.各单位发展不平衡，工作质量差异较大。国有大型集团公司所属各单位由于行业、规模、地域、层级等原因，在实际执行中往往差异较大。例如，在培训方面，大型子公司往往有独立的培训中心、专职培训师，培训质量较强，小型子公司往往只有兼职培训师，培训工作较为简单。

3.适应市场变化的能力较弱垂直化管理模式往往强调管理的统一性，存在一定程度的“一刀切”现象，对各单位的个性化需求重视不足。同时，各层级之间的反馈机制较弱，各单位的实际问题向上传导不畅，当原有流程、制度需要根据实际情况调整、完善时，往往反应慢、协调难。

三、人力资源共享服务中心的理论和特点

（一）hr“三支柱”模型。hr“三支柱”模型是戴维•尤里奇在1997年提出的，包括人力资源专家（coe）、人力资源业务伙伴（hrbp）、共享服务中心（ssc）三部分。hr“三支柱”模型源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让hr更好地为组织创造价值。从“中台”战略的视角看，hr“三支柱”模型是典型的平台型组织设计。人力资源专家负责企业人力资源战略规划，进行管理变革、人力资源制度设计，规范人力资源管理流程，识别人力资源管理风险，为人力资源业务伙伴、共享服务中心业务人员提供专业支持，其核心是“战略”，定位为人力资源管理的“后台”。人力资源共享服务中心统一负责企业人力资源标准化、共性的业务职能，包括招聘管理、入职离职管理、劳动合同管理、人事档案管理、社保管理、培训管理等，将常规业务职能通过集中管理，提升服务质量和管理效率，其核心是“服务”，定位为人力资源管理的“中台”。人力资源业务伙伴负责各业务单元的人才队伍管理、组织管理、绩效考核、员工关怀等，收集并根据各业务单位的业务需求，解决业务单元的人力资源管理问题，建立业务单元的人力资源管理体系，其核心是“业务”，定位为人力资源管理的“前台”。

（二）人力资源共享服务中心的特点。

1.集中服务，降低成本人力资源共享服务中心将各单位通用性质的业务集中实施，可发挥规模效应，有效降低运营成本。

2.服务专业化和标准化通过专业化队伍提供专业服务，减少以前由于分散在各业务单元引起的工作标准不统一、不公平等偏差，提高员工满意度。

3.提高效率，聚焦战略集中的专业化、标准化服务，提高了人力资源的运行效率，使集团公司人力资源部门摆脱行政事务，专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效落实等方面。

4.促进信息共享标准化的服务有利于规范采集数据，系统地建立员工工作表现、考勤情况、培训记录等信息库，形成数据资产中心，提供数据和信息共享服务。

四、国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心的必要性和可行性

（一）必要性。组建人力资源共享服务中心可很好地解决国有大型集团公司的“大企业病”，减少人力资源大量重复性的工作，消除所属各单位人力资源工作水平不均衡问题，提升人力资源管理的战略协同作用，是国有企业推进体制机制创新的必然选择。组建人力资源共享服务中心是国有企业主动适应市场变化、技术变革的时代要求。快速发展的“大云物移”等新技术，必将替代重复性、程序性的工作，将更多的人力资源释放出来，用于解决个性化、创新性的问题。人力资源共享服务中心的实质就是由信息及网络技术推动的人力资源管理模式的变革和创新[1]。

（二）可行性。hr“三支柱”模型适用于有一定规模且下属子公司或分支机构众多的企业、各子公司或分支机构中均设立人力资源部且各人力资源部均重复性地设立了很多职能相似的部门的情况，而国有大型集团公司明显符合这一特征。信息技术的发展为企业组建人力资源共享服务中心提供了技术保障，可实现大范围、远距离信息共享，实现集中化和规模化的人力资源管理。目前，“华为”“百度”等大型互联网企业均已组建了人力资源共享中心，取得良好的效果[2]。

5.效果评估定期对组建人力资源共享服务中心的效果进行评估，可从管理收益、经济收益、运营效率等多维度出发，全面评估共享服务中心的实施效果，总结经验，不断完善。

七、结论

国有大型集团公司组建人力资源共享服务中心，对公司体制机制创新具有重要的战略意义。公司可通过明确定位、组织设计、流程再造、人员配置、技术支撑等路径，组建具有自身特色的人力资源共享服务中心，保持其原有优势，加强统一管控，降低运营成本，提高管理效率，进而增强企业的竞争力。