《2024年国企改革管理创新培训班讲座》

2024年国企改革管理创新培训班讲座

国企改革实践证明，深化企业三项制度改革是充分调动员工积极性、增强企业竞争力的关键因素，是企业改革中最基本的改革内容，是整个改革的重中之重，更是实施人才强国和人才强企战略的重要手段。深化企业三项制度改革，须着眼国家战略需求，遵循企业发展和市场经济规律，不断完善市场化经营机制，使企业成为真正的市场主体。

一、三项制度改革主要内容和发展历程

1.三项制度改革主要内容。管理人员能上能下机制。一是科学调整优化组织架构。压缩减少管理层级、优化岗位体系，构建扁平化的管理体系，提高管理效能。二是健全管理人员选拔任用机制。建立常态化竞争上岗机制、实施管理人员聘任制，加大推行任期制和契约化管理力度，严控管理人员比例。三是加强对管理人员的动态调整。建立管理人员轮岗交流和管理人员调整退出机制，严格兑现末等调整和不胜任退出。四是探索建立职业经理人制度。市场化选聘职业经理人，严格市场化退出，并探索从内部转化职业经理人的途径。员工能进能出机制。一是规范劳动用工管理。健全劳动合同用工制度，对标世界一流企业，建立劳动用工总量控制制度。二是全面推行员工公开招聘。建立员工公开招聘制度，择天下英才而用之。三是促进员工有序流动。推行全员绩效考核，开展强制分布，建立员工内部轮岗流动机制，建立员工培训制度体系，畅通员工市场化流出通道。收入能增能减机制。一是加强企业工资总额增减机制建设。建立健全科学合理的企业工资总额管理办法和严格的人工成本分析控制制度，开展劳动生产率行业和一流企业对标。二是推进薪酬制度改革。建立科学合理的薪酬体系，建立薪随岗变制度，薪酬向关键核心岗位和一线岗位倾斜。三是完善企业内部正向激励机制。开展超额利润分享，实施科技型企业股权和分红激励、探索开展员工持股试点，完善建立多元化激励体系。

2.三项制度改革发展历程。起步阶段（改革开放到20世纪90年代初）。主要改革思路是建立以承包为主的多种形式的经济责任制，贯彻按劳分配原则，拉开收入档次，充分体现多劳多得、少劳少得等。代表性的文件有《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等。按劳分配是该阶段的改革核心，三项制度改革探索起步。协同推进阶段（20世纪90年代初到21世纪初）。主要改革思路是提出建立现代企业制度，提出经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减。代表性的文件有《中华人民共和国劳动法》《深化干部人事制度改革纲要》等，探索建立现代企业制度是该阶段的改革核心，三项制度改革上升到公司治理层面。全面推进阶段（21世纪初到21世纪10年代初）。主要改革内容是正式提出三项制度改革，并于2003年成立了国务院国资委。代表性的文件有《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见》《中央企业工资总额预算管理暂行办法》等。三项制度在该阶段基本成型，形成了完整的改革体系。深化阶段（21世纪10年代初至今）。主要改革思路是国有企业三项制度改革向纵深推进，实施国企改革三年行动和改革深化提升行动。对企业工资总额预算实行备案制或核准制管理，落实党对企业的全面领导、国企混合所有制改革、董事会职权、推行职业经理人制度等。党的十八届三中全会后，新一轮深化国企改革正式启动，出台国企改革“1+n”文件体系，三项制度改革的要求越来越清晰，推进力度越来越强。

二、三项制度改革存在的问题及原因分析

1.存在的主要问题。目前，大部分国有企业市场化经营机制基本建立，但对标建设世界一流企业，服务国家战略需求依旧存在一些问题。一是考核导向有偏差。通过三项制度改革的发展历程可知，其改革核心内容之一的薪酬绩效方面，强调“工效挂钩”联动的工资总额管理，侧重企业短期（一般是年度考核）效益和价值创造，对科技创新、产业控制、安全支撑急需紧缺人才培养等需长期投入而影响短期效益的投入少，导致在人才引进和激发人才活力动力方面不足，特别是科技创新人才的产出成果少，国家“卡脖子”现象没有根本上解决，三项制度改革导向没有完全面向经济主战场和国家重大需求，是新时代企业三项制度改革存在的最主要问题。二是改革内容“有形无神”。三项制度改革在体制机制层面上基本健全，但一定程度上还存在“换汤不换药”现象。如在经理层任期制和契约化管理上，没有真正实现“刚性兑现”，末等调整和不胜任退出比例达不到既定目标；在推行职业经理人制度试点方面，有的企业尚未启动，印发了制度或只做了前期准备工作，部分试点企业没有抓住“市场化”核心，职业经理人“身份”转变没有真正实现，探索内部转为职业经理人渠道走偏，存在职业经理人由内部转聘而来，但不能完全接受契约化、职业化、市场化的身份；全员绩效考核在指标设置和强制分布方面主观性较强，浮动工资比例及收入差距还不够等。三是改革力度基层穿透不够。在已经完成三项制度改革的企业，央企层面成效好于地方企业，集团层面整体要好于其所属单位。主要体现在个别基层单位推动力度不强，改革实际效果不显著。在穿透基层方面，上有政策，下有对策，存在上热下冷现象。如体制机制方面，部分多元化、集团化公司基层单位没有结合自己实际，出台实施细则，直接搬用上级公司制度文件，可操作性不强，绩效考核结果强制分布方面，基层单位在具体实施过程中“轮流坐庄”现象还较普遍；薪酬激励上，上级制度规定绩效工资比例范围，所属基层单位一般绩效等浮动工资按最小比例执行，激励力度不明显等，绩效完成好坏程度对结果影响不是很明显。四是配套体系不齐。有的企业认识上存在偏差，全部硬搬国企改革有关工作指引，建立了“三能”机制的有关核心制度，但是缺少配套的其他制度体系。如对“下”的管理人员没有具体下多少职级，薪酬“减”多少也没有具体规定，对“出”的人员没有进行岗位调整和培训的相关制度等；员工职业生涯通道单一，员工成长存在过“独木桥”现象等；有的企业信息化管理手段落后，考核评价用传统填表形式进行，各项指标可以随时调整。

2.原因分析。一是使命意识不强。放眼全球，新一轮科技革命和产业变革带来的激烈竞争前所未有，世界经济复苏乏力。作为国民经济“顶梁柱”和社会稳定“压舱石”的国有企业，承担着对接国家发展所需、民心所向，建设现代化产业体系，维护我国经济安全、产业安全、国家安全的使命任务。但在实际改革过程中，大部分将创造年度效益作为改革发展第一要务，缺少站在百年未有之大变局高度的大局意识，企业考核导向偏离了国有企业本应承担着经济、政治和社会责任使命，经营生产没有很好地服务国家战略，没有去更好地适应市场经济的发展和国家的战略需求等。二是主动作为不够。部分企业负责人推进三项制度改革“谨慎有余，主动性不够”，持观望态度，对重点难点问题不敢碰、不敢改，前怕狼后怕虎，既怕伤了别人的利益，也怕丢了自己的位置，放不开手脚。部分企业负责人讲究一团和气，不敢较真碰硬，导致对改革有隔阂和抵触，存在“等、靠、要”思想，瞻前顾后、畏手畏脚，导致改革工作打不开局面。三是知识水平受限。主要是对深化改革的客观规律认识不足，个人不主动加强新知识的学习，组织方面没有给员工提供更多的在职教育等职业教育方式，员工技能知识提升渠道和手段有限。缺少科学的思维方式、工作方法和专业能力，面对复杂的改革问题一筹莫展、无从下手，存在“本领恐慌”问题。

三、深化三项制度改革的思考

1.加强组织领导。从上而下成立深化三项制度改革推进机构，明确企业主要负责同志为第一责任人，具体负责落实改革举措，把深化三项制度改革作为重大政治责任。加强沟通协调，企业各部门和企业密切配合、加强协同，建立日常联系、信息报送和反馈机制，及时发现和反映改革过程中面临的困难和问题。

2.优化考核评价方式。一是改革过程评估与结果评估相结合，既评估企业推动改革的组织运行过程和具体工作措施，也评估改革带来的人力资源管理成果，以及改革对企业活力提升和效益改善带来的影响；二是横向评估与纵向评估相结合，既开展监管企业与对标企业的先进性对比分析，也进行企业自身的进步性分析，促进企业不断提升行业地位、不断超越自身最好水平；三是年度评估与阶段评估相结合，既根据各企业年度改革重点和目标、改革推进效果，选择不同的评估指标组合，对年度工作重点任务完成情况进行评估，也根据一定时间阶段的改革总体安排，对各企业阶段性改革成效进行评估。

3.完善考核督导机制。一是加强对改革工作本身的考核，将企业深化三项制度改革工作纳入企业主要负责人综合绩效考核，年度重点改革工作成效和阶段性改革成效评估结果计入当年或任期综合绩效考核得分；二是加大追责力度，对深化三项制度改革推进不力、工作敷衍效果差的企业，特别是不作为、慢作为、乱作为的企业相关负责人，严肃追究问责；三是形成联动监督机制，推动国资监管与纪检监察、巡察、审计、社会监督等同向发力，实现改革监督工作从各自为战向协同作战转变，有效解决重复监督，提升监督效能。